制定目标的原则
1、下面那个不属于制定目标的原则
(1)、比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
(2)、PM07｜干货：PMP基础知识培训课件PPT(下)
(3)、——R代表现实性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；
(4)、7月9-10日 《VIP精准营销系统系统》 2天1夜
(5)、SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound)，实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。
(6)、T：(Timetable)时间表，要在规定的时间内完成。
(7)、就是所定目标要能促人前进，具有挑战性。因为只有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。制定目标的先进性原则具体体现在：一是制定目标必须坚持高标准、严要求。各岗位目标应形成梯度递进之势，应形成目标链条，而不是指标的简单复制，标准高，才能起点高；要求严，工作才能满负荷。二是制定目标要着力挖潜，提倡竞争，勇于创新。制定目标，千万不能人为地压低标准。
(8)、具体应该如何制定目标呢？别着急，让我们一步一步来！
(9)、庄子说，吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已！
(10)、航通说，他在高三那年，晚上脑海里经常会浮现出他走在清华校园里的场景。当他心里爱上了清华大学时，这个目标才对他有激励作用。
(11)、结构树法又称之思维导图法，就是把目标按类别、按层级进行多层次分解，分解成多类别的小目标。通过自上而下分解与自上而上承担来实现。结构树法的目标分解不同于洋葱法模型，可以向多维度的分解，用于更复杂的目标分解活动。
(12)、目标的可实现性是指目标要通过努力可以实现，也就是目标不能确定得过低和过高，过低了无意义，过高了实现不了。项目目标的制订需要有一定的高度，可以制订跳起来“摘桃”的目标，但不能制定跳起来“摘星星”的目标。
(13)、衡量性 M(Measurable)——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
(14)、还拿上面制定销售目标的例子，比如其他部门设定的增长率都不超过10%，你一个部门设定增长率为20%就没有必要，操作难度也会太大，很可能是够不着的目标。
(15)、马云在2020年5月31日湖畔大学的开业演讲中曾经对使命有过非常清晰的解释。“使命是极其关键的。做任何一个企业，都必须要有方向感。使命就是你这辈子到底要什么？你有什么？放弃什么？你做这件事情的最终目的是什么？”
(16)、制订学习目标可以提高学习的效率与针对性，增强学习的成就感，可以及时调整学习的进程，修正学习的策略，培养良好的学习习惯，这是学生开展自主学习首先要解决的问题，否则就不可能主动地学习。学生在制订学习目标时，往往是泛泛而谈，甚至是假、大、空，不能起到应有的督促与提醒作用，在目标制订过程中除了最基本的切合自己实际原则之外，还需要注意以下几个原则。
(17)、那么，统一目标体系，就成了必须要做的事儿。这也是联想体系经常说的“对表”。这里面有两个目的：一个是再次确认目标的合理性；二就是达成信息沟通，得到支持，提升效率。
(18)、Measurable，目标实现的可衡量性，目标的制定并不是盲目性的，而是根据当时的实情而作出的具体决定和反应。当下，在疫情肆虐的大环境中，郑州1200万人口可以在三天之内全部完成核酸检测，试想，如果没有政府的正确领导，离开中国充足的检测仪器与针剂，多少志愿请缨医务工作者的加入，完成此项检测势必为天方夜谭。这在一直宣称人权自由的西方国家来说，不要说实现可能想都不敢想的事实，而在中国却让它变成事实。
(19)、 目标必须是可以达到的(Attainable)
(20)、但如果把“吐字清晰”作为一个目标，实现这个目标后可以让自己与来电的客人进行清晰的沟通，就是有关联性。
2、个案工作制定目标的原则
(1)、当然，对于边界条件，要认真考虑，但是又不可过分考虑。比如预算，如果目标清晰，手段明了，争取更多预算获取更多资源就不是不可能的。边界条件本身会随时发生变化。
(2)、可完成性 A(Achievable)——可完成性 目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。
(3)、九年业务教育判断原则：目标要非常明确、清晰、可判断
(4)、所有谈论成功的书籍都在告诉我们：“每一个成功者都有一个伟大的梦想。”借着这句话，我们依样画葫芦去做，可是没有成功。这是为什么呢？
(5)、PM03｜PMP、IPMP和PRINCE2三个女人你选择谁？
(6)、乔布斯就多次讲到：“专注与简单。简单比复杂更难，你必须努力让你的想法变得清晰明了，让它变得简单。一旦你做到了简单，你就能搬动大山。”
(7)、实际原则：实现生涯目标的途径很多，在作规划时必须要考虑到自己的特质、社会环境、组织环境以及其它相关的因素，选择确实可行的途径。
(8)、目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
(9)、目标要能促使你克服各种挫折和困难，并为之奋斗的，能对自己起到良好的约束和督促作用的。
(10)、变动性原则：目标或措施是否有弹性或缓冲性?是否能依循环境的变化而作调整?
(11)、⽬标就是⽬⼒可达、可识、可辨的标记，因此它必须是明确的，具体的。只有明确⽽具体的⽬标，才会让⼈采取明确具体的⾏动。明确的⽬标不仅是结果明确，它还意味着⽬标制定过程逻辑清晰、思路得当、有策略⽔平。具体的⽬标就是数字化的⽬标，它反映了⽬标的科学性和严谨程度，便于在操作中进⾏均衡权度。⽬标要像市场上的电⼦秤，称什么，摆在盘⼦⾥清清楚楚，称多少，显⽰在刻度上，明明⽩⽩。
(12)、看看你的目计划否可以衡量，称对于减肥者来说就是非常好的衡量工具。
(13)、R代表relevant(相关性)，思考目标是否和其他目标具有关联。
(14)、目标制定中，还非常容易出现一个问题，就是目标过多。一个人和组织的精力、资源都是有限的。专注和聚焦往往是成功的基本保证。
(15)、PM12｜三国项目管理：从赤壁之战看周瑜之项目启动
(16)、在这个过程中，坦诚透明是必须要做到的。在现代企业运营中，公司内部必须构建起一套能够完全透明的经营逻辑，才能最大程度的提升内部协作、增强内部信任，从而提升运营效率。
(17)、(5)根据国内外先进水平比较的差距，来制定目标。
(18)、目标要量化，所有的目标都要以数字的形式量化，设定可衡量的指标(这里命名为KGI)，量化的目标才容易被验证。
(19)、时限性指目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出达成目标的时间要求，并定期检查项目的完成进度和调整工作计划。项目是在一定的时间和一定的预算内要达到预期目的的一次性活动，这就决定了项目目标具有很强的时间性。
(20)、目标必须是具体的，要便于衡量，应尽可能用数量表示出来。
3、制定目标的原则中属于首要目标的是
(1)、制定目标的时候，既不能过于保守，也不能过于激进。
(2)、有约束的(T)是指在一定的时间内完成，不能是开口的状态。
(3)、⼤胆⽽详细的⽬标，是激励进步的有效⽅法。所谓⼤胆，就是要令⼈振奋，超乎想像；所谓详细，就是要科学合埋，清晰可见。感性与理性有机结合，激励与约束互相配合，这样就能使⽬标明晰⽽具有驱动⼒，能集中个⼈的能量，并激发战⽃精神。只有⼤胆才能长效久⾏；只有详细才能激发活⼒。⽤⼤胆的⽬标产⽣突进⼒，⽤详细的⽬标形成助推⼒，⼀个成功者的事业规划必然是⼤胆与详细的完美契合。
(4)、通过现有的时间规划和执行力，以及外部相关人员物资的到位情况，确定能够实现的目标。
(5)、一个真正的目标必定充满挑战性，正因为它具有挑战性，又是由你自己所选择的，所以你一定会积极地想方设法完成它。
(6)、具体的目标就是数字化的目标，它反映了目标的科学性和严谨程度，便于在操作中进行均衡权度。目标要像市场上的电子秤，称什么，摆在盘子里清清楚楚，称多少，显示在刻度上，明明白白。
(7)、目标是要能够被执行人所接受的。实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
(8)、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
(9)、所谓洋葱法模型就是把目标一层一层的分解，这个分解的方法适合于向过程、向时间维度分解。看下图图示，比如要实现人生的终极目标，那么在10-20年要达成什么目标，3-10年的目标呢，年度、月度以及我当下要做的事情。这个图里的数据只是我的示意。
(10)、制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
(11)、SMART原则三 A(Attainable)——可实现性
(12)、目标的制定是为了督促我们实现它，因此我们应该从眼前考虑，从实际出发，制定一些自己可达成的目标，通过制定适合自己的目标来不断提升自己。
(13)、所以，如果定下来目标，不妨给你不了解业务的家人和朋友讲讲(不涉及泄密的情况下)。如果普通人理解不了，那就是不行。
(14)、创新目标要尽可能具体化。在确立企业创新目标时，应使抽象的创新目标分层和细化。基含义必须用词准确，概念明确，时间和范围清楚，有具体的评价指标。抽象的创新目标执行起来无所适从。一般要求：创新目标要单义并且可以测量；创新目标要分层并且能确定责任；创新目标要明确其约束条件。
(15)、具体原则：生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。
(16)、设定日期还会产生紧迫感。没有日期的限制，容易使人走一步看一步，遇到挫折还可能停一停，甚至退一步，或者被其他“紧急”的事件挤占了时间，结果成功与否得看运气。
(17)、目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
(18)、就是制定目标要有侧重点。一个单位的工作千头万绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，无所不包。必须明确工作重心，抓住主要矛盾，避免分散精力和资源，以便把有限的人力、物力和财力优先用于解决最关键、最迫切的问题上。制定目标还要有针对性。
(19)、同比。同比的意思是和历史对比(不一定指去年)。我们找出历史数据，再计算比如平均值、最大值、平均增长率，最大增长率等等指标，然后根据可预见的一些变化(比如方法变更、资源变动等)，得出我们的目标。
(20)、有的放失，就是要求我们先设定一个目标，并要为此而努力。去年有幸参加公司有关目标内外训活动，让我更深刻地理解了目标中的smart原则。
4、学前儿童语言教育制定目标的原则
(1)、查看P/F之外的最初几个F项目,估计孩子的学习速度
(2)、没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
(3)、给目标设定截止日期目标的期限不同，实现的方法和策略一定不同。
(4)、c)考虑行为的持续改进以及污染预防的承诺；
(5)、“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
(6)、这五个原则既能帮助管理者设定目标，还能够提供结构性指导，帮助他们实现目标。
(7)、其实就是OKR管理的精髓！目标不能多于三个，就是O(目标)！而每个目标的分解，也不能多于三个，就是KR(关键结果)！
(8)、一定要让更多的人知道并且相信我们，我们才能调动我们身体以外更多的资源，利用我们的大动能系统做大乘法。
(9)、绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)
(10)、实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
(11)、比如阿里巴巴的愿景就提出“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。
(12)、PM15|三国项目管理：从刘备的成与败看目标关注
(13)、所谓SMART原则，即：S(目标必须是具体的Specific)、M(目标必须是可以衡量的Measurable)、A(目标必须是可以达到的Attainable)、R(目标必须和其他目标具有相关性Relevant)、T(目标必须具有明确的截止期限Time-based)。
(14)、一般而言，评价时间性的维度主要从两个角度：一是目标设置是否具有明确的时间期限，即目标设置的期限性；二是目标实现过程是否具有清晰的管理节点，即目标管理的节点性。
(15)、 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)
(16)、你让一个没有什么英语程度的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标是没有意义的；但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。
(17)、梦想一定要远大，但是设定的目标一定要合理。远大就是不要把精力投入到琐碎之事上，不因其耗空能量而无所作为。必须让自己的能力空间张大，给才华以施展的余地，从而让时间产生明确而深远的价值。合理就是顺应大方向、大潮流、大趋势，合乎逻辑、规律、变化。目标合理，才能左右逢源、合体合用、一往无前。
(18)、定了目标后，还需要做目标的分解，从而安排合理工作。这即可以让个人更加清楚实现目标的路径，也是一个向上及向下沟通的有利工具。这种分解，针对一个目标，同样不应该超过三个。
(19)、而恰当的目标挑战度，是七成把握的目标。在这个情况下，会让所有人保持最好的状态。
(20)、制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
5、给员工制定目标的原则
(1)、项目目标一定是清晰、明确、易于理解的。明确性是指目标能用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标设置要对工作项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源进行说明。模棱两可的项目目标无法在项目干系人与项目成员之间有效传递，不明确的项目目标也常常导致项目团队在项目实施过程当中迷失方向。很多项目管理者认为自己的项目目标实现了，可是领导还是觉得距目标实现有一定距离，这就是领导与项目团队对目标认知产生的分歧，原因就在于没有一个明确的数据。
(2)、示例：项目目标是为项目团队安排进一步的项目管理培训。
(3)、一般来说，项目管理应用于大型复杂的项目，那么这类项目周期长，在项目执行过程中，随时时间的进行，往往会发生项目范围的变化，即“范围潜变(ScopeCreeping)”，容易从“要干什么”变成“能干什么”，那么下一篇将浅谈《PM18|项目范围管理的工具与方法》
(4)、目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
(5)、目标实现的周期太长，并不是说不可以使用PDCA循环，但因为周期较长，PDCA效果需要长时间才能显现，容易挫伤员工积极性；而且因为运行周期长行，其中可能会因为其他的工作干扰到PDCA的动作，使得工作焦点分散，反而不利于目标的达成。
(6)、坦诚透明原则：向上下左右全面沟通，坦诚透明
(7)、目标也不一定是一成不变的，它可以随着自己的实力的变化而变化，无须过高，也不能过低。有一位高考状元说过：“高一的时候，我只能保证自己上武汉大学；高二时改为人民大学；到了高我便把目标锁定北大，并为此奋斗不止。我喜欢这样的追赶，去追寻遥遥领先的理想，在追赶中，我学得自己是自由自在人生的主人。”
(8)、我们制定的目标应该自己的学习生活相关联，要将目标的达成落实在具体具体行动中。如果定下了一个较大的目标，还要试着将它分解成小目标，尝试分散在到每天的日程安排中。
(9)、改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
(10)、你需要相信，如果你被撞伤了，只顾躺在那儿抚痛自怜，身上就会出现瘀血块，豁出去猛跑一阵，反而会另有所获。
(11)、A代表achievable(可实现的)，思考目标实现的可行性有多大？
(12)、原则二M(Measurable)：可衡量性
(13)、b)考虑重要影响因素和来自相关方的信息与要求；
(14)、广泛的目标能合理地延伸为明确的短期目标。
(15)、衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
(16)、换句话说，使命就像是一面旗帜，把优秀的人才吸引过来。
(17)、目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
(18)、比如为了达到这个名次，我们需要请什么样的老师，在哪方面补多少节课，需要每天读写重复多少次。
(19)、如果自己设定的目标和其他什么目标都不相关，向上接不上，向同事不关联，那么这个目标即便实现了也毫无意义。比如，一个与国外客户从不打交道的公司的前台，把“一年内能用流利的英语电话沟通”作为一个目标，它的关联性就不够。
(20)、分析：上述对项目目标的描述是不明确的。提高客户满意度有很多方式，如：提升服务质量，使用规范的项目管理流程；加强与客户的沟通，定期组织项目团队活动；减少客户投诉，将本项目的客户投诉次数控制在2次以内。仅仅用“提高客户满意度”来描述项目目标是无法对此衡量和评价的，建议使用“每月开展2次与客户的沟通或团队活动”或“将客户投诉次数控制在2次以内”来描述。
(1)、巴菲特就多次强调“模糊的正确远胜于精确的错误”。
(2)、用大胆的目标产生突进力，用详细的目标形成助推力，一个成功者的事业规划必然是大胆与详细的完美契合。
(3)、——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
(4)、工作中容易出现的一个问题就是把收集数据当成了目的，而非手段。我们要经常做很多报告统计很多数据，来发现问题，获取资源，达成目标。这时，报告和数据就是手段，而最终把事儿做成才是目的。但是，在实践中工作中，往往会出现本末倒置的情况，整个组织在报告、数据上面花费了太多不必要的时间。
(5)、在目标落实为预算的过程中，容易犯的另一错误就是在不必要的精确上花了过多不必要的时间。精细化管理确实是必要的，但是不能走极端。大多数情况下，在一个快速变化的市场中，很多事项是很难绝对准确的。允许一个合理的误差，或者界定一个范围，反而容易让大家看清楚大方向。
(6)、要考虑实现目标的轻重缓急和力所能及。在确立企业创新目标时，对于具体目标一定要优先排列那些企业创新具有重要性、紧迫性、非解决不可的，而且是企业力所能及和可能性很大的目标。这就是按层次目标的轻重缓急而排列顺序和量力而行的原则。
(7)、目标制定出来之后，第一件事并不是去实施。而是马上要做上下左右的全面沟通。目标的实现，从来不是一个人的事儿。往往都是需要上下级和同级协作单位的支持，才可能达成。
(8)、相关性是很多朋友纠结的地方，简单说就是思考当前计划与其他计划是否相关联。
(9)、我们的目标要有一定的高度，要超出我们正常实现目标的潜力空间。要在我们自己的实际能力测算的基础上，放大两至四倍。
(10)、T代表time-related(有时限的)。人为的设置计划时间轴，什么时间开始？什么时间结束？什么时候又是计划的关键节点？
(11)、当然，也要警惕此原则带来的弊端，适度的挑战也是很有必要的。
(12)、可衡量性指项目指标是数量化或者行为化的，使目标考核具有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺。项目目标应该有一组明确的数据，作为衡量目标是否达成的依据。一般而言，可衡量性可以从两个角度进行评价：一是分析测量指标的内涵是否具有统一的、标准的解释，即评价指标的统一程度；二是分析测量指标的评价方法是否采取量化方式，即评价指标的量化程度。
(13)、人应该务实一点！当我们建立了确定的理想和决心要达到这个目标时，还有一个值得注意的问题，它就是这个目标切实可行吗？
(14)、小互动：线上学习期间，你有什么目标？除了制定目标，还可以试着画一棵属于你的个性“目标树”！
(15)、企业目标按时间分可分为当前目标(1年以内)、短期目标(1年-3年)、中期目标(3年-5年)、长期目标(5年以上)；按整体与局部可分为：整体目标、部门目标；
(16)、那么，怎么去制定够得着的目标呢？我就提两条建议(两个纬度)。
(17)、目标可以分为长期目标与近期目标，长期目标，如考上一所理想的大学、将来成为有作为的企业家等，这固然可以激发自己的学习信心，但有时很可能是心血来潮，好高骛远，激励作用不能持久，甚至目标最终成为一纸空文，近期目标可以针对学习任务的分析及自身能力的判断拟定，这样符合自己的实际，通过努力即可以完成，也可以增强自己的成就感，增加学习的信心。
(18)、目标管理是工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，没有目标是无法考核员工的。
(19)、这个比较好理解，还拿写文来说，对于一个刚写文的小伙伴，如果你的目标是一年内出一本畅销书这就不切合实际。
(20)、如果合适,可以有针对性地为该行为指定多个前提